с завидной регулярностью можно было наблюдать одну и ту же сцену. Очередной начальник департамента записывался на приём к Генеральному, чтобы, аргументировано изложив свои нужды, добиться выделения соответствующих сумм, отнюдь не чрезмерных, но жизненно необходимых для того, чтобы его направление не стагнировало, но развивалось.
Начальник шёл, внутренне готовясь к тяжёлой борьбе, но, на удивление, всё проходило благополучно: Генеральный участливо расспрашивал его о делах, вникал в планы на будущее, хвалил, соглашался и, главное, подписывал все заявки – без мелочного жмотства и волынки о том, что надо ещё подумать, посоветоваться.
Начальник уходил окрылённый, тут же давая команды своим подчинённым оперативно готовить счета и договоры так, чтобы «сидеть до поздней ночи, но к завтрашнему утру бумаги уже должны отправиться в оплату».
Словом, всё было на мази, оставалась последняя, чисто формальная, процедура – получить визу финансового директора, без которой блюдущие дисциплину клерки отказывались принимать документы. Подвоха на этом этапе, естественно, не ожидал никто: когда в кармане есть согласие Генерального, никаких препятствий быть не может.
Оказывалось, что очень даже может: подпись, которая заставляла трепетать всякого сотрудника, на финансиста не производила никакого впечатления. «Денег нет», - коротко бросал этот сосредоточенный человек и отворачивался к монитору, давая понять, что разговор окончен. «Но ведь сам Пётр Прокофьевич разрешил…», - масштаб провала был ещё не вполне ясен. «За деньги в компании отвечаю я. Денег на это нет», - далее в кабинете оставаться было бессмысленно.
Некоторые из начальников сдавались сразу, некоторые отправлялись жаловаться Генеральному, который мог только разводить руками и сочувствовать, но итог в обоих случаях был одинаков: проект оставался без финансирования.
В очередной сталкиваясь с тем, что распоряжения Генерального, касающиеся самой важной в функционировании компании сферы, с такой лёгкостью игнорировались нижестоящей инстанцией, я посмеивался над своим незадачливым руководством, которое не способно навести порядок у себя под носом. И лишь потом, спустя годы, услышав несколько подобных историй, происходивших в других конторах, разбросанных по нашей необъятной стране, я сообразил, сколь разумно и грамотно была устроена эта схема, в основе которой, как нетрудно догадаться, лежала старинная игра в злого и доброго следователя.
Это действительно замечательное изобретение, призванное сберегать нервы Генеральному директору, у которого хватает своих поводов для непрекращающегося мандража, чтобы, вместо тягучего препирательства по вопросу, на который уже заранее готов ответ и этот ответ – отрицательный, когда надо объяснять разгорячённому подчинённому, почему его идея, способная озолотить компанию, отправляется в корзину, оставаться всегда – мягким, пушистым и ласковым…
Роль же бет-нуара, обязательная в данном раскладе, достаётся специальному человеку, у которого есть строжайший приказ – оставаться конченой сволочью при любых обстоятельствах, не знать ни жалости, ни сочувствия, ни симпатии, защищая расходную часть бюджета.
